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招行“四大转向”, 全面助推数字化转型落地实践

发布时间:2020-12-24 点击数: 2038 返回

导读

数字化变革转型浪潮,银行业何去何从?三十而立后的招商银行如何直面数字化变革挑战、创新发展?招行行长田惠宇在公开讲话中谈到,随着中国银行业进入以新商业模式取胜的3.0阶段,银行的商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”,招行将全力推动四大领域的“转向”,全面开启数字化战略转型。


| 新科技革命快速引领银行跨入Bank3.0时代

数字化时代,金融科技将彻底改变商业银行的服务、营销、风控与运营模式,最终改变银行的增长曲线。商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”。唯有沉淀庞大客户数量,才能形成足够价值数据量,才能承载与支撑科技高投入和高风险。招行的数字化转型将围绕 用户思维、金融科技生态,客户旅程、开放银行 四大领域全力推动四大“转向”,全面开启数字化转型。 



“未来银行将不再是一个地方,而是一种行为;金融服务无所不在,就是不在银行网点”。


中国银行业将从以资产规模取胜的1.0阶段,以资产质量取胜的2.0阶段,转型到以客户和科技决胜的3.0阶段。Bank3.0将是数字化、智能化、开放性的银行,将重构商业银行的服务对象、客户营销、运营管理、风险防控等各领域。招商银行正在努力地将Bank3.0变成现实。


| 新科技革命快速引领银行跨入Bank3.0时代


数字化时代,金融科技将彻底改变商业银行的服务、营销、风控与运营模式,最终改变银行的增长曲线。商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”。唯有沉淀庞大客户数量,才能形成足够价值数据量,才能承载与支撑科技高投入和高风险。招行的数字化转型将围绕 用户思维、金融科技生态,客户旅程、开放银行 四大领域全力推动四大“转向”,全面开启数字化转型。 


一、从客户转向用户,重塑服务对象和经营思维


商业银行只有确保庞大的用户量,才能承载科技的高投入和高风险,才能形成足够价值的数据量。为此,银行需摆脱以I类账户为核心的账户体系,将服务延伸到II、III类账户,甚至拓展到没有账户的App用户。


银行数字化转型,需要聚集优势力量,短期内迅速做大做足用户量。招行将跳出以银行账户为核心的客户体系,着力构建互联网漏斗形用户体系,持续强化把月活跃用户(MAU)作为北极星指标的经营理念。 


二、从银行卡转向App,从网点、产品到服务生态,重塑银行服务边界


数字时代,唯有互联网生态化平台,才能无痕保存用户行为习惯、身份信息、账户数据、财富数据与交易关系,自动积累、智能计算、精准画像,预测和感知用户体验。


招行“掌上生活”就是一典型的金融生态型APP,通过开放平台标准化应用接口(API),将金融产品和服务无缝嵌入到客户非金融生态场景中,深化触点延伸、场景融合和产品定制化能力。


银行卡只是一个产品,App却是一个平台,承载了整个生态。目前“招商银行”“掌上生活”两大 App已有27%和44%的流量来自非金融服务,初步搭建了用户生态体系。 


自2010年11月,招商银行iPhone版手机银行正式上线以来,招行APP用户破亿,APP登录用户数已经占到全行日均流量的90%以上。这是招行App跻身“亿级APP俱乐部”后的首秀,也是其开放生态时代的新起点。


三、从交易思维转向用户旅程体验,重塑银行服务逻辑与用户体验


提升用户体验,就需从用户立场出发,全流程感知与改变银行产品逻辑、服务模式和交互设计,从业务发展到组织体系、管理模式、服务模式,再到思维、理念、文化和价值观进行全方位数字化重构。


招行建立了用户体验监测体系,实时感受客户的感受,并快速反馈改进。未来,要搭建强大的数字化业务中台,力求以智能化方式向线上客户服务平台和一线客户经理赋能,从根本上提升客户体验。


如招行上线“风铃”系统,率先建立零售和公司金融的用户体验监测体系,实时感知用户的感受,快速反馈改进。同步搭建强大数字化中台,设计3000多个用户标签,500多个风控模型,每天2亿次个性化推荐,从根本上提升用户个性化体验。


四、从集中转向开放,重新定义银行科技基础和企业文化


传统银行基于IOE架构来运营,是传统信息化系统的架构逻辑,关注稳定性与可靠性,而非快速创新、用户体验和敏捷迭代能力。


数字化银行本质是将大量的前沿科技嵌入非金融服务与应用场景中,通过数字化技术手段解决信息不畅和不对称,解决甚至重新激发用户新的底层隐形需求。


传统银行为科层式封闭型组织架构制文化,追求稳健审慎和风险规避。金融科技公司是创新文化,追求小步快跑,因此须建立容错机制,支持异想天开的创新。为此,招行对标金融科技公司,建立开放式的IT架构,全面提升科技基础能力的研发和应用。同时,建立容错机制,支持创新,力求改变传统银行科层制文化。


| 招行数字化转型变革经验与启示


一、区分数字化银行和银行数字化


马云曾将互联网金融分为金融互联网和互联网金融。银行数字化转型类似,应区分数字化银行和银行数字化,这两者完全不同。


招行在转型实践中就有两套机制:一套是招商银行App,即传统模式,用于处理确定性需求,稳定性放在其首位,使其与之匹配的传统成熟技术的解决方案,每年年初编预算,年底来核算。


另一套是掌上生活App,更靠近于互联网公司的开发模式与体系架构,强调敏捷与快速迭代,采用高效能价值交付工具,强调过程管理和复盘总结。


因此,对众多传统银行来说,数字化转型可采取“转型 + 创新”的“双轨战略”:一方面推动以客户为中心的服务战略推动传统业务的全面转型,做实发展“压舱石”,承载数字化转型的风险与投入;另一方面以金融科技数据引领,聚焦局部优势,全面开启数字化转型的创新布局。


二、强化领导支持


数字化转型从上至下,一把手工程,总行高层领导须持续推动与支持。作为一种颠覆式的变革,数字化转型成功之关键在于一把手及核心领导层的意志和决心,要亲自规划布局与推动,深化落地执行,引领银行在组织变革、人才管理、授权决策、绩效管理、考核评价等方面进行数字化敏捷变革。


三、持续加大资金投入


数字化转型,银行金融科技领域的投资就是投资银行未来,招商银行在2017年明确在常规IT成本投入的基础上,核定上年税前利润的1%,专门成立金融科技创新项目基金;2018年又提高到上年营业收入的1%。2019年招行发布公告称“每年投入金融科技的整体预算额度原则上不低于营业收入的3.5%”。


四、完善变革支撑体系


数字化转型应在战略、组织、能力、制度、文化、人才等方面建立变革支撑体系。如战略要明确科技核心引领与推动作用,组织转型要构建敏捷型组织,能力要强化新基建与核心能力培育,制度要匹配创新的体制机制,文化要培育开放创新型文化,人才要加大吸引、培养和激励优秀人才力度。


总之,商业银行数字化转型是一场只有起点没有终点的变革马拉松,不可能在一两年内脱胎换骨,这是一个从量变到质变的累积过程。但商业银行只要战略明晰,支撑到位,执行有效,意志坚定,终将屹立于数字化转型变革之浪潮之巅。


文章来源:Seagull正能补给站 
文章作者:斌哥 Binger
编制:优加神秘顾客检测研究院


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